在網(wǎng)上，看到了于磊先生的文章《減肥飲料減了力麗的命》。對此頗有感慨，2003年8月筆者在《糖酒快訊》上看到了力麗減肥飲料的報導(dǎo)，報導(dǎo)說：減肥飲料力麗由于市場營銷遭遇挫折，從傳統(tǒng)渠道撤退到OTC渠道，希望能夠通過專業(yè)減肥渠道，獲得重新翻盤的機會。

　　看到記者的報道后，鉑策劃根據(jù)我們對于市場的判斷，寫了兩篇文章，發(fā)表在《醫(yī)藥經(jīng)濟報》，闡述了我們對于力麗前期運作失敗的看法，同時對力麗將來的發(fā)展方向做了預(yù)測。在文章中我們斷定“力麗完了”，8個

　　力麗為什么會死掉呢？力麗的死亡，對于企業(yè)運作新產(chǎn)品，有什么借鑒意義呢？我們不妨以它為案例，看看新產(chǎn)品運作必須重視的幾個問題。

　　二．對新產(chǎn)品開發(fā)者的忠告

　　1．對消費者不了解不要做

　　現(xiàn)代經(jīng)濟是過剩經(jīng)濟，現(xiàn)代市場營銷是以消費者需求為中心的營銷。正因為這樣，我們對消費者是否足夠了解，決定這新產(chǎn)品上市后的命運。

　　從力麗的市場營銷舉措來分析，在力麗上市之前，操盤手并沒有經(jīng)過很完善的消費者調(diào)查，而是憑借以前操作減肥保健品的經(jīng)驗在做市場。

　　減肥具有一定的私密性，而飲料消費卻具有公開性，消費者希望別人知道自己在減肥嗎？如果不是這樣，那么訴求就必須做出調(diào)整。遺憾的是，力麗卻錯誤的采取了保健品的直接訴求功效方式。

　　2．資金不足不要做

　　產(chǎn)品上市以后要經(jīng)歷“成長期、導(dǎo)入期、成熟期、衰退期”這樣幾個階段。

　　像嬰兒在成年之前需要大人細心呵護一樣，新品上市后，需要廠家投入足夠的資源，來培育品牌成長。史玉柱先生上馬黃金搭檔項目之后，連續(xù)兩年虧損，累計投入超過3億元，才在2003年換來黃金搭檔成長為復(fù)合維生素第一品牌的結(jié)果。

　　拿破侖說：戰(zhàn)略性的預(yù)備隊是確保勝利的真正武器。力麗在上市之前，從銀行貸款2000萬元支持項目發(fā)展；即使遭遇挫折，力麗本來還有重整舊山河的機會，但資本方卻抽走了資金，沒有了戰(zhàn)略儲備資金，再好的廚師也只能“巧婦難為無米之炊”！

　　3．策劃不充分不要做

　　營銷如戰(zhàn)爭，決不能打無準備之仗！策劃準備不夠，上市風(fēng)險倍增。從力麗的市場行為看，可以看出前期的策劃很凌亂。

　　力麗上市之后，廣告語一直再變，最早的主廣告語是“喝飲料也能喝出好身材”，與此同時有“力麗減肥飲料，來到中國”，在廣告語沒有看到效果之后，又匆忙變成了“有品味不會老，喝力麗胖不了”，在不到半年時間內(nèi)，力麗又推出了第四個廣告語“餐前飯后喝力麗”。

　　為什么廣告語一直變呢？原因很簡單，策劃沒有做好。相比而言，養(yǎng)生堂操作的“農(nóng)夫果園”，上市之后，在“喝前搖一搖”的電視廣告拉動下，很快風(fēng)行起來。原因是什么呢？其廣告語與畫面高度統(tǒng)一、記憶度非常高的電視廣告是直接原因；而對消費者充分了解、策劃工作到位，則是根本的原因。

　　很多中小企業(yè)上市之前，往往對策劃投入很少，對市場投入很大，殊不知，策劃迷失方向，再多的市場投入都是白費。

　　4．沒有成功的樣板不要做

　　消費品營銷是高風(fēng)險的事業(yè)，不管策劃怎么充分，營銷方案都需要經(jīng)過市場的檢驗之后，才能向全國推廣。

　　力麗在開展全國招商之前，并沒有成功運作的樣板市場，這樣即使招到了大量經(jīng)銷商，也只能解決產(chǎn)品的第一次銷售——從廠家的倉庫轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商的倉庫；而從經(jīng)銷商到消費者之間漫長的征程，則無從解決。

　　先招商、后做市場，無疑于拔苗助長，除非廠家目的是圈錢，如果廠家有長遠打算，這樣做的結(jié)果往往是“欲速則不達”，耗費巨資建立的渠道，在半年內(nèi)就會土崩瓦解，讓產(chǎn)品喪失了寶貴的信譽。

　　5．時機不成熟不要做

　　只有生在15世紀，哥倫布才有機會發(fā)現(xiàn)新大陸，即使是好產(chǎn)品，也得選準上市的時機。

　　曹劌論戰(zhàn)，“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，對于上市時機的準確把握，是體現(xiàn)營銷操盤手營銷能力最高表征之一。

　　產(chǎn)品上市時機需要考慮兩個因素，一個是市場成熟度，另一個是產(chǎn)品消費的淡旺季因素。撇開市場成熟度不提（減肥不存在市場成熟度問題），力麗在深圳市場的推廣2002年8月下旬才開始，電視廣告投入9月才開始，即使定位準確，過了導(dǎo)入期，等待力麗的也將是長長的淡季。

　　6．團隊實力不夠不要做

　　力麗由“營銷高手、管理者、投資人”組成的“鐵三角”為什么不堪一擊呢？

　　在導(dǎo)致力麗死亡的因素中，團隊實力不足是最重要的原因。操盤手過于照搬減肥保健品操作經(jīng)驗，對力麗新品類的屬性認知不夠；市場運作缺乏清晰思路；招商之后對經(jīng)銷商不管不問，這些直接導(dǎo)致力麗上市失敗。

　　管理者也有責(zé)任，營銷操盤手失利后，管理者沒有給她總結(jié)教訓(xùn)的機會（經(jīng)歷過失敗的經(jīng)理人，其實更容易修正自己的思路，所以對于確實有能力的經(jīng)理人，應(yīng)該給予他們犯錯誤的機會），也沒有聘請更適合的操盤手（對于新品操作，除非能力確實不夠，否則換人并非最佳選擇），而是選擇了自己披掛上陣。鉑策劃在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，很多失敗的企業(yè)驚人一致：對職業(yè)經(jīng)理人剛開始過度信任，到了最后絕對不信任，其實過度信任、絕對懷疑都無助于市場。

　　最后，在力麗遭遇市場困境時，因為種種原因，投資人卻選擇了撤資，這無異于釜底抽薪，這在力麗走向死亡的過程中，投資人撤資無疑是一個分水嶺。

　　“任何一個系統(tǒng)的垮臺，都是先從內(nèi)部開始”，力麗的死亡無疑給我們上了一課。